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La Gestión por Procesos: el comienzo de la Mejora

La Gestión por Procesos: el comienzo de la Mejora

Cuando en nuestra Empresa comenzamos a tener identificadas ciertas Operaciones y comenzamos a nombrar responsables, se plantea una nueva pregunta: ¿Cómo se hace esta tarea? Por ejemplo: ¿cómo identificamos las referencias?¿Con qué criterio almacenamos?¿Cómo se procesa un Pedido? etc.

Hay dos comportamientos clásicos en esta situación:

  1. Gerencia establece de viva voz cómo se debe hacer al primer responsable de hacerlo, y éste a su vez transmite la instrucción a sus colaboradores.
  2. Los responsables averiguan cuál es el objetivo final de una tarea y la definen según su propio criterio, transmitiéndolo a sus colaboradores.

En ambos casos surgen al menos dos problemas:

  1. Se suele “distorsionar” el mensaje, dado que al ser por transmisión oral cada cual le pone su “personalización” al mensaje y éste deja de ser exactamente el que se pretendía, con la consiguiente pérdida de productividad, calidad, etc.
  2. Se deja en manos de la creatividad personal que cada cual lo haga “a su manera”, introduciendo cambios que pueden ser una mejora, o no. En el caso  de que sea una mejora, el resto de los implicados no se enteran, por lo que el sistema en sí no lo hace. Y si no se trata de una mejora, se producen mermas en los costes y/o calidad, con un resultado de pérdida de margen y competitividad.

Para poder tener un sistema controlado, es fundamental que mismas cosas se hagan del mismo modo. Para ello es muy importante concebir esos “mismos modos” como PROCESOS.

En realidad, ya hemos analizado que éstos existen, la diferencia está en identificarlos, nombrarlos y plasmarlos por escrito, de forma que se cumpla con el objetivo de homogeneidad: la forma de hacer las cosas típica de la Empresa.

Además, la concreción de los procesos tiene un claro enfoque al Cliente (que puede ser externo o interno), con lo que la organización deja de “mirarse el ombligo” y se centra en lo que el Cliente requiere.

Este enfoque trasciende a la estructura tradicional de departamentos verticales y “estancos” para enfocarse en el resultado de cada proceso, y trabajarlo como es: de forma aplanada e interdisciplinar, obligando a colaborar a todos los integrantes del proceso, sea cual sea su departamento, lo que fomenta claramente el trabajo colaborativo, y coloca a los directivos como “facilitadores”.

Una vez definido claramente cada proceso, se pueden tomar datos objetivos sobre los resultados de los mismos, lo que permitirá establecer indicadores de su funcionamiento para poder saber la situación real de los mismos, si se están haciendo bien las cosas o hay algo que debe mejorar.

Y los indicadores, a su vez, permitirán establecer valores medios de referencia y objetivos (valores de funcionamiento óptimo), de modo que se consigue establecer todo un sistema de Mejora Continua, basado en la estandarización de la tareas, la medición de las mismas, y la mejora en base a unos objetivos planteados.

¿Por dónde comenzar?

Hay una serie de pasos a seguir, pero una vez superadas las barreras principales que puedan impedir un buen desarrollo de la implantación de la Gestión por Procesos:

  • Compromiso de la Dirección. El máximo responsable debe ser consciente de la necesidad de esta sistemática. Para ello, es conveniente que se asesore y/o forme previamente.
  • Sensibilización y formación. Todo el personal debe recibir información y formación (en mayor o menor grado) relativa a la gestión por procesos, la obtención de indicadores y el planteamiento de objetivos.

Si se consigue avanzar en estas cuestiones se puede seguir hacia la implementación, siguiendo los siguientes pasos:

  • Identificación de procesos. Analizando las interacciones existentes se realiza un inventario de procesos.
  • Clasificación y priorización. entre todos los identificados se definen los que son claves, los estratégicos y los auxiliares.
  • Relaciones entre procesos. Estableciendo las relaciones entre los procesos, se obtiene un diagrama “global” o Mapa de Procesos.
  • Establecer indicadores de resultados. Identificando la información de resultados y los valores obtenidos, se identifican aquellos que son clave para el rendimiento del proceso: KPIs.
  • Realizar una experiencia piloto. Es la prueba de fuego previa a la implantación.
  • Implantar ciclo PDCA. Una vez implantados todos los procesos, avanzar en la metodología de control de los KPIs y la sistemática de propuestas de mejora.

Una vez alcanzada la dinámica del ciclo PDCA se habrá conseguido trabajar según una cultura de Mejora Continua que debe mantenerse en el tiempo.

El Mercado manda

Pero hay situaciones externas a la Empresa que hacen que un sistema establecido no valga para toda la vida: el mercado va cambiando las tendencias, las necesidades, las mejoras tecnológicas, etc, lo que implica que los Clientes varíen su demanda y sus necesidades.

En base a estos cambios externos, la Empresa deberá realizar cambios, inicialmente estratégicos y a continuación operativos, que implicarán la necesidad de replantear o definir nuevos procesos e indicadores, por lo que el sistema debe permanecer vivo y a disposición de la Estrategia de la Empresa.

La PYME no puede caminar sola

Una vez más, los recursos de una PYME suelen ser limitados por lo que es necesario que, para la implantación de éste u otros sistemas, recurra a agentes externos para formar al personal y asesorarse debidamente. Será mucho más sencillo llegar a la meta que tratando de hacerlo por el “método Juan Palomo” 😉