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¿Es preferible Operación antes que Gestión?

¿Es preferible Operación antes que Gestión?

La mayoría de las Empresas realizan sus tareas de la forma que mejor entienden que se debe hacer para conseguir el objetivo principal: la venta, el servicio, etc. A menudo, estas Operaciones no se reflejan en la gestión porque prima la obtención del objetivo. No es un mal planteamiento ya que, de no ser así, podría paralizar la Empresa, debido a que no se realizaría actividad productiva y se acabaría por no cobrar.

No obstante, es bueno reflexionar sobre qué cosas se ven afectadas si no se trabaja la gestión de forma coordinada con la operación. Vamos a ver un ejemplo:

El área de Administración Comercial recibe un pedido que valida e introduce en el programa de gestión para su preparación y posterior envío. Para seguir con las operaciones, imprime dicho pedido y lo entrega al responsable de Almacén.

El personal de Almacén incorpora dicho pedido a su pila de preparación (en una bandeja de pedidos en papel) para realizar las Operaciones según las prioridades que se marquen. Cuando le llega su turno al pedido de este ejemplo, la persona asignada recorre el almacén buscando las referencias a preparar, hasta que las tiene todas, en cuyo momento, se dirige a la zona de empaquetado. Si hay cualquier incidencia en la preparación, se hacen las anotaciones pertinentes en la propia hoja del Pedido.

El personal de empaquetado recoge los objetos del Pedido y los empaqueta, finalizando con un pesaje del mismo para la documentación del envío, lo anota en la propia hoja del Pedido, y lo pasa a su compañer@ para que gestione la expedición.

Es en el momento de gestionar la expedición que se vuelve a realizar una acción sobre el programa de gestión, creando un albarán y comunicando a la agencia de transportes los datos del envío a  realizar.

Suena bien, ¿no? Todo está organizado, se sigue una línea de trabajo bien estructurada y se consigue el objetivo final de preparar el pedido y enviarlo, de forma ordenada y sencilla.

Pero vamos a hacernos un par de planteamientos para ver qué pasaría según este modo trabajo:

a. El Cliente llama preguntando por el estado de su pedido. Quien recoge la llamada tiene que pasarla al responsable de Almacén que mirará si está en su bandeja de pedidos pendientes de preparar. Si no la encuentra, puede responder que ya está en curso. Es más, si mira en el programa de gestión si ya se ha creado el albarán, podrá asegurar que el pedido puede estar en preparación o en empaquetado, no mucho más.

b. El Cliente contacta para ampliar el pedido en dos referencias más. Ante la duda, la persona que le atiende, gestiona un nuevo Pedido que, una vez atendido el Cliente, remitirá «de urgencia» a Prepración. Se tendrá que ver si ya está en curso. Si no es así, estamos de suerte, se grapan las dos hojas y se prepararán juntos. En caso contrario, habrá que ir preguntando por el almacén quién está preparandolo, para darle la hoja y que lo realice agrupado. Pero si el pedido ya está en empaquetado, tendrán que parar la expedición y esperar a que preparen el nuevo pedido para empaquetarlo junto y entonces gestionar la expedición.

Esto es un ejemplo, que no alargaremos más para no hacer el texto pesado, de las cosas que pueden pasar a lo largo del día a día de las Operaciones y la Gestión.

En general, no trabajar de forma paralela las Operaciones y la Gestión puede ocasionar, entre otras cosas:

  • Baja productividad. El desconocimiento del estado real de las cosas, lo que ocasiona tener que hablar e interrumpirse.
  • Posibilidad de errores. Todo está en un papel. Si el papel se pierde o se destruye, se deja de tener información.
  • Posibles sobrecostes. Ante la duda se hacen dos envíos el mismo día al mismo Cliente.
  • Nula o muy baja capacidad de análisis. Si no hay registros, no se pueden analizar, por ejemplo, el número de incidencias ocurridas y su origen, lo que va en contra de las posibles acciones de Mejora Contínua.

Pero ¡¡cuidado!!, un exceso en la gestión puede hacer que la Organización esté prisionera de ésta y los procesos se alarguen innecesariamente, provocando de nuevo una pérdida de productividad. Es por esto que debe haber un equilibrio y una sincronización entre ambos conceptos. Tan importante es realizar las tareas en tiempo y forma, como tener conocimiento de ello.

¿Dónde está el equilibrio entre Operaciones  y Gestión?

Bajo mi punto de vista, hay al menos dos conceptos en los que apoyarse y que ayudan al equilibrio: la orientación al Cliente y el know-how de la Organización.

Orientación el Cliente

Si se orienta la Organización a dar al Cliente una buena experiencia (Customer Journey), se pueden implementar herramientas que mantengan a éste informado de forma puntual del estado de las cosas, lo que de un modo colateral, nos obliga a realizar bien las Operaciones y además mantenerlas en concordancia con la Gestión, pero en la justa medida en que es beneficioso para el Cliente.

Know-How de la Organización

Cuanto más datos se obtienen, más información hay para realizar mejoras en los Procesos y Operaciones de la Empresa, pero si la información es excesiva, una gran parte no llegará a utilizarse y además se corre el riesgo de alcanzar una parálisis por análisis. De nuevo, una buena definición de las necesidades de análisis obligará a la Organización a ajustar las Operaciones y la Gestión para que la información sea la adecuada y en el momento justo.

 

Desde el punto de vista de la Dirección, es muy importante disponer las herramientas adecuadas para que las Operaciones sólo mejoren y no se vean obstaculizadas por la Gestión, pero al mismo tiempo, la Gestión disponga de la información suficiente y a tiempo para facilitar las cosas.

Este planteamiento se agrava cuanto más grande y departamentalizada está la Organización, así que se debe afrontar cuanto antes en el desarrollo de la Empresa. Además, si se consigue, la propia capacidad de crecimiento se verá favorecida.