El Mapa de Procesos para comenzar

Cuando decidimos que nuestra Empresa debe optimizar sus costes y recursos gestionando por procesos, necesitamos un punto de partida, un momento en el que realmente comencemos a realizar actividades para su consecución.

En el post anterior mencionábamos como pasos iniciales y necesarios dos puntos estratégicos: compromiso de la dirección y sensibilización y formación.

A partir de aquí, comienzan las Tareas propiamente dichas para la implantación, y el primer paso es Identificación de Procesos que, dicho así, parece algo sencillo aunque puede que laborioso según el volumen de la Empresa y de actividades que se realizan.

De arriba a abajo es más productivo

No obstante, aunque se podría comenzar desde el detalle al resumen, es mucho más conveniente realizar una tarea “desde arriba hacia abajo”, desde el planteamiento estratégico hacia el detalle. Esta forma de hacer “enfoca” las tareas posteriores y determina lo que realmente va en la dirección de los planteamientos estratégicos y lo que no.

Por ejemplo, si comenzamos por el detalle, podemos descubrir que hay una operativa que hace el personal de fábrica que consiste en afilar las herramientas de corte. Trabajamos para definir el proceso y establecer su esquema, pero más adelante descubrimos que es una tarea que ha quedado obsoleta por la automatización de la maquinaria, que rara vez se ejecuta, y que cuando se hace, generalmente es para no realizar otras tareas de mayor envergadura (escaquearse, en términos coloquiales).

¿A qué nos dedicamos?

Esta gran pregunta, casi filosófica, es totalmente necesaria para poder comenzar.

Si la empresa ya ha hecho en algún momento un Plan Estratégico, es muy probable que definiera su Visión y su Misión, lo que da (o debe dar) clara respuesta a esta pregunta.

En cualquier caso, es una buena oportunidad para revisarlo, y pensar seriamente la respuesta.

Las pistas, como dice el gran Pepe Crespo en su libro La Empresa que Quiero, nos vienen por la facturación. En las PYMES a menudo somos capaces de ampliar nuestro abanico de oferta de productos y/o servicios en la medida en que se nos presentan oportunidades. Las estadísticas de venta por productos y/o servicios nos van a decir qué vendemos, y el ranking de Clientes, a quién se lo vendemos. Con estas pistas, podemos obtener una descripción clara de lo que hace la Empresa.

Un ejemplo: Una ferretería está supuestamente orientada a la venta de herramientas y suministros de ferretería, pero tras mirar en las estadísticas, y unido a los conocimientos de la actividad y las oportunidades que con el tiempo se han ido atendiendo, se descubre que la mayor venta de producto está enfocada en familias que poco tienen que ver con la ferretería: pequeños electrodomésticos, alarmas, sistemas de domótica… Productos que se han ido incorporando al catálogo por pura oportunidad, y que ha acabado siendo de gran importancia en la facturación.

Comenzando a concretar: El Mapa de Procesos

Una vez descubierta la actividad, es momento de comenzar a trabajar con el Mapa de Procesos, un diagrama “a vista de pájaro” de la actividad de la Empresa, cuya finalidad es conocer y trazar un esquema de cómo se hacen las cosas, desde el conocimiento de qué se hace, lo que ayuda a no perder la perspectiva y darle un sentido global a las actividades, situándolas adecuadamente.

Para ello, el foco está en el Cliente, desde dos puntos de vista: qué demanda y qué obtiene. Esto determina el principio y el final de toda la actividad de la Empresa.

La definición de los procesos se establece en tres grandes bloques, que se apoyan entre sí:

• Procesos Estratégicos, aquellos que, de un modo u otro, proporcionan la continuidad del negocio, bien sea por la aportación de recursos, estableciendo los sistemas de control, aportando nuevas líneas de desarrollo, etc.
• Procesos Operativos, todos los implicados de forma directa en la obtención de un producto o servicio en las condiciones establecidas. Son el componente principal de la cadena de valor de la Empresa.
• Procesos de Apoyo o Auxiliares, suponen el conjunto de actividades que, por su desempeño, ayuda al desarrollo de las actividades operativas pero, por sus características, no intervienen de forma directa en el resultado final.

Este mapa es único para cada Empresa. Existen ejemplos y modelos, pero los objetivos y la estrategia determinarán qué cosas se engloban en cada área, y en qué momento. No puede ser igual un mapa de procesos de una empresa de servicios, la de una ingeniería o la de un fabricante de productos, dado que sus objetivos son diferentes, y la forma en que lo afrontan también.

En la figura de este post, se puede ver un ejemplo de una Empresa fabricante de productos, que comercializa ella misma, y que requieren de montaje final, aunque también se sirve para que otros lo monten.

En este caso, por ejemplo, se consideran 4 puntos estratégicos, aunque el equipo de Dirección puede determinar que la gestión de Compras puede ser estratégica para la consecución de costes ajustados que permitan ser más competitivos. en ese caso pasaría a ser un Proceso Estratégico en lugar de Auxiliar.

Utilidad del Mapa de Procesos

A través del Mapa de Procesos se pueden identificar y definir una serie de iniciativas que a buen seguro contribuirán a mejorar la gestión de la Empresa. Algunas utilidades son:

• Alinea la Estrategia de la Empresa con las acciones del día a día. No se debe realizar algo que no esté previamente definido en los objetivos generales de la Empresa.
• Mejora la visión global a los trabajadores al poder contemplar de una forma gráfica todo el desarrollo de las actividades y las interdependencias.
• Mejora los flujos de información entre todos los integrantes de la actividad.
• Desarrolla el trabajo multidisciplinar, dado que los procesos a menudo son transversales, evitando el trabajo aislado de los Departamentos, y obligando a la colaboración y al trabajo en equipo.
• Mediante la definición de indicadores de gestión, permitirá observar el rendimiento real de la Empresa y la capacidad de ésta a futuro.

En definitiva, elaborar el Mapa de Procesos, al tratarse del primer paso, debe ser una tarea a ejecutar sin demasiada prisa, meditando claramente cada bloque de actividad, pensando su peso y su rol en el global de la Empresa. Sólo de este modo se podrá avanzar profundizando en los procesos que integran cada bloque y detallándolos de forma práctica y útil.

Es importante que exista una persona especializada y expresamente dedicada a coordinar esta tarea con el resto de responsables de la Empresa, con el fin de que no se alargue excesivamente en el tiempo. En función de la dimensión de la Empresa y del tratamiento a futuro que se le quiera dar, se debe pensar si esta persona debe ser necesariamente de plantilla o bien se puede afrontar el proyecto con especialistas externos que lideren y ayuden a la consecución del mismo.